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作业测试8 人力资源的特征不包括（） 内部招聘的优点（） 项目人力资源管理是对人力资源的取得、培训、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动。 激励是调整内外部因素来调动内因，从而使被激励者向预期的方向发展。 外部招聘的渠道：雇员举荐、毛遂自荐、招聘广告、校园招聘、就业代理机构、猎头公司。 作业测试10 资源是一切具有现实和潜在价值的东西，包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等。 项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和范围的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。 利用WBS系统进行项目资源计划时，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越统一估算。工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量可以自下而上逐级累加，便得到了整个项目的各类资源需要。 项目进度计划是项目计划中最次要的，它不是其他各项的基础。 资源计划的编制步骤为资源需求分析----资源供给分析-----资源成本比较与资源组合-----资源分配与计划编制. 第一章作业测试 项目要在一定的组织内，利用全部资源在规定的时间内完成。 项目由一系列相互关联的任务构成明确的目标。 项目生命周期的阶段分为提出解决方案、执行项目、项目结束。 识别需求:当需求被客户确定时，项目就产生了；客户与项目承约商进行项目需求的识别。 项目管理是“新的管理方式、新的管理学科的代名词”，是以项目管理活动为研究对象，探索科学组织和管理项目活动理论与方法的一门学科。 提出解决方案就是项目发包商提交标书，提出项目方案；项目客户评估项目方案并确定中标者。 项目结束包括了项目成果的移交、项目款项的清算；项目绩效的评估。 通过项目干系人的合作是把各种资源应用于管理，以实现项目的目标，不同程度地满足项目干系人需求的系列活动的总和。 项目生命周期的重要里程碑包含了检查点、里程碑、基线。 项目管理的职能主要有项目计划、项目组织、项目调查、项目评价与控制； 项目管理的环境政治和经济环境；科学和技术环境；法规和标准环境；文化和意识环境；地理和资源环境。 作业测试13 项目风险管理规划指规划、设计如何进行项目冲突管理的过程，是项目风险管理的一整套计划。 假设风险已经发生，考虑如何应付；.假设风险即将发生，说明风险设想，列出风险发生之前的事件和情况。 项目风险的特点：全员性、系统性、、稳定性、信息性、综合性 项目风险识别的方法有头脑风暴法、SWOT分析法、访谈法与检测表 回避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求例如延长进度或减少范围等，但是，同时也是相对保守的风险对策，在回避风险的同时，也就彻底放弃了项目带给我们的各种收益与发展机会 回避是指将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上，转嫁风险实际上只是把风险管理责任推给另一方，而非将其废除。 减轻指设法把不利于的风险事件概率与后果降低到一个可接受的临界值，提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢的进行补救更要有效得多。 如果组织希望确保机会得以实现，可就具有积极影响的风险采取该策略，该策略的目的在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性，直接开拓措施包括项目分配更多有能力的资源，以便缩短完成时间和实现超过最初预期的高质量。 分享指将风险的责任分配给最能为项目之利益获取机会的第三方，包括建立风险风险合作关系，或专门为机会管理目的形成的团队，特殊目的的项目公司或合作企业。 分享通过提高积极风险的概率和其积极影响，识别并最大限度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”，通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。 作业测试14 项目终结是项目生命是周期的第三个过程。项目终结有两种情况：一是项目已顺利完成，项目目标已成功实现，项目生命正常进入最后一个阶段。另一种是项目无法完成，提前终止实施的情况。 项目终结面临的问题有.员工害怕将来的工作，对尚未完成的任务丧失兴趣；项目移交失去激励作用，丧失组织统一感；.客户丧失对项目的兴趣，处理项目问题的人员发生变动，关键人员找不到。 要对影响项目实施的因素进行分析，要区分这些因素是内部还是外部的，是可以控制的还是不可控制的，控制者是谁。 项目的可持续性即分析项目是否可能沿着实现项目的主要目标进行下去，是否可以达到预期的运营目标，项目的可持续评价可采用可持续、不可持续和尚不明确三个等级来判定。 每一个项目组织方式都有其独特的优缺点，在项目结束报告中应该对项目组织机构的作用进行评论，探讨其对项目进展的促进作用或者制约作用，提成改进组织的建议，向高级管理层就组员工作效率做公开的报告，对项目管理技巧——评审预测方法、计划方法与成本控制方法进行评价。 第二章测试 项目过程分为：初始、计划、实施、控制、结束。 过程是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需要执行的不相关联系的活动。 项目管理开始过程是完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程的组合。 项目管理执行过程的特点是项目中耗时最长、消耗资源最多、消耗预算最多的过程；项目的产品也在这一过程中产生；是项目团队投入时间和精力最多的过程。 项目执行过程就是定期检查项目的绩效与计划之间的偏差，将这些偏差反馈到执行过程和计划过程中，然后采用纠偏措施进行调整，最终实现项目目标。 项目监督过程是正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。 项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。 为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。 项目收尾就是了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。 美国项目管理学会PMI：资质认证iPMP 项目管理过程五阶段包括了（） 第三章测试 项目当事人指项目的参与各方，包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人或组织。 职能型项目组织的优点：是没有重复活动，职能优势；缺点是项目间缺乏交流、缺乏资源共享、成本高效率低。 职能型项目组织的优点是没有重复活动，职能优势；缺点是项目间缺乏交流、缺乏资源共享、成本高效率低。 项目组织的类型 组织设计的一般原则(1)目标一致原则(2)有效管理层次与管理幅度原则(3)责任与权利对等原则(4)合理分工与密切协作原则(5)集权与分权相结合的原则(6)环境适应性原则 作业测试5 行政方法的概念是指依靠行政与业务机构的管理权力，运用强制性行政手段，直接对管理对象施加影响，从而实现管理职能的方法。 现代项目管理的法规方法是按照经验，依据相关法律法规规范管理行为、执行管理职能的方法，核心在于按照法律确定的权利、责任、义务调整各种关系，维持正常的管理次序，使管理活动协调有序地进行。 教育启发方法是通过一定的教育原则、内容和形式，使人们明白道理，提高觉悟，自觉地接受管理的一种方法。教育启发方法应注意：理论联系实际，言传与身教相结合。 作业一（案例分析5） 玛吉·普里斯曼（MaggiePressman）、保罗·戈德伯格（PaulGoldberg）和史蒂夫·扬布拉德（SteveYoungblood），这三个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时，医生（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计算机系统，需要升级换代并改进。一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。他们会相应把自己的软件用户化，以满足医生的具体要求，并且负责安装全部系统。他们也向医生等办公人员提供培训。这些项目的成本大都在10000~40000美元之间，具体依所需硬件的数量而定。大部分医生都愿意花这笔钱，而不愿再雇用额外的办公人员以跟上日益增长的日常文书工作。豪泽（Houser）医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，她放弃了自己的业务，而加入了一个大型的地区性的诊所。这个组织有遍布各包括1间药店。该组织雇用了总200人。豪泽医生与保罗联系，询问他的咨询公司是否对此项目感兴趣（即为整个地区的诊所的信息系统升级），是否想提交申请书。项目包括把6个办事处和两间药店整合成一个系统。该组织最后将雇用信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有其各自的系统。豪泽医生告诉保罗，别的医生也有曾为大咨询公司工作的患者，他们也想做这项工作。她说，在组织中采购经理的帮助下，来自6个办事处和两间药店的代表们已经开始准备需求建议书了。申请书在两周内就得完成。RFP在两周前就已经发布给大咨询公司了他们已在准备申请书中了。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到RFP备份的原因。她告诉保罗，她很抱歉无法告诉他更多的信息，但是她在RFP发布之关，并没有机会像其他医生一样，参加讨论患者就职的大咨询公司的选择。豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份RFP。“当然了，”保罗说，“我将在今天下午开车来取！”他问她是否知道该诊所已经投在项目上的款额，但是她说不知道。保罗得到了RFP，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他与他们会面时，保罗很热心于这次机会。“如果我们进行这个项目，我们会进入一个崭新的商业舞台!”保罗对他们说，“这可是我们一直等待的超越机会。”他喊道。玛吉抱怨：“这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做另外3个项目，他们都在催我早点完成。事实上，他们中有一个还不是很满意。他说如果我在两周内完成不了项目，他就不需要它了，并且再也不会把我们推荐给别的医生。我一天要工作16个小时来赶时间。我太受约束了。我同意你的说法，保罗，经是一个大好机会，但是恐怕我无法再腾出任何时间帮助你准备申请书了。”史蒂夫大声提出质疑：“准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我们3个人具有专长，能做这样的项目，但是这确实是一个很大的项目，况且，我们还有其他的客户。“保罗回答：“我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不做这样的项目，我们将一直是个小公司，我们每个人每天工作12个小时，只为了那点儿微薄的利润。这些为单个办公室而做的小活，不可能永远有的做。总有一天我们全部计算机化了，我们也失业了。我们只是提出申请书，会有什么损失呢？如果我们不提交申请书，我们永远不会有发展？问题：请问如何对该项目进行评价？ 项目论证与评价指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、逾期性、环境影响等进行全面科学地综合分析，为决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。 项目评估从局部出发，因而更能保证宏观与微观、全局与局部利益的统一，这样就更能避免或减少投资失误。 作业测试6 工程采购指土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。 货物采购属于有形采购，是指购买项目建设所需的投入物，（如机器、设备等）及与之相关的服务（如运输、保险等）。 咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，主要指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务，工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行服务，技术援助与培训服务等。 1.项目采购的主要过程(1)采购计划编制(2)询价计划编制(3)询价(4)供方选择(5)合同管理(6)合同收尾(7)编制资金筹集计划与项目实施进度计划 其他采购方式包括（） 作业一(案例分析7) 【案例背景】 M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。 【思考问题】 1、指出张工是如何保证项目成功的？ 2、试结合案例指出项目范围管理的工作要点？ 作业一（案例分析8） 【案例背景】 D公司是一家系统集成商，张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责。张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。 【思考问题】 1、请分析项目中出现的这些情况的可能原因。 2、你认为高级项目经理张某应该如何指导和帮助李某？ 3、请说明李某作为项目经理要承担哪些角色。要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识和技能？ 作业一（案例分析9） 案例背景 鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于2007年9月1日开工建设，合同工期为３７０天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。【分析问题】 1、简述工程项目进度控制的程序。 2、该项目施工进度控制的目标是什么？ 3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？ 4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后２天，会对工期造成什么影响？为什么？ 作业测试9 项目活动定义就是对项目团队成员或项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的常规活动的确定。 头脑风暴法:召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益产生项目活动精神，该法适用于规模较小的简单 工作结构分解法是以项目执行工作分解结构为基础，将原来相对粗略的项目结构分析向下层层分解到最底层。 项目进度计划的制定常用方法有甘特图法、关键路径法、计划评审技术、图解评审法、决策关键路径法。 项目活动估算有（） 作业一（案例分析10） 【案例背景】 某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来几年，有计划地陆续上ERP和MES等项目，以改变现有管理流程，优化作业模式。由于项目涉及资金较大，建设周期较长，公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。 事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。 事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万；乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。 事件3：在实施子项目C时，公司年初从银行借款200万元，年利率为3%。银行规定每半年计息一次并计复利。 为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。宏观经济增长趋势有不景气、不变和景气三种，投资策略有积极、稳健和保守三种，通过对历史数据的收集和分析，对每种投资策略的未来收益进行预测。 各种状态收益如表： | 经济趋势预测预计收益（百万元）投资策略 | 不景气 | 不变 | 景气 | | 积极 | 50 | 150 | 500 | | 稳健 | 100 | 200 | 300 | | 保守 | 400 | 250 | 200 |
【思考问题】 1、在事件1中，如果贷款年利率为6%，请用复利法计算该项目在建设期中的贷款利息是多少？ 2、在事件2中，如果贷款年利率为12%，针对银行提出的还款方案，请核算一下，哪种还款方案优。 3、在事件3中，如果公司向银行所借的本金和产生的利息均在第三年末一次性向银行支付，请计算支付额是多少？ 作业一（案例分析11） 【案例背景】 某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员，工程完工后，通过验收交付使用单位使用，过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时，出现电缆发热，并造成停机。 【思考问题】 1、为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制？ 2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？ 3、该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？ 作业测试11 质量的主体只能是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。 质量管理是质量管理主体围绕着使服务质量能满足不断更新的质量要求，开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。 从近代质量管理的发展历史来看，大体经历了质量检验管理、统计质量控制和全面质量管理，项目质量监督四个阶段。 全面质量管理是全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参与的质量管理。全面适量管理的实施分为四个阶段：计划阶段（Plan）、实施阶段（Do）、检查阶段（Check）、处理阶段（Action），即PDCA循环。 项目质量管理是为保证项目达到原先规定的各项要求而进行的组织活动，即确定质量方针、目标与责任，并通过质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等加以实施的各项管理活动的总和。 作业一(案例分析12) 【案例场景】 某系统集成商B负责某大学城A的三个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统继承商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到了2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某及宋某三个项目经理。客户的意见如下：你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总是不能提供及时的答复。……听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得很无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。 【思考问题】 1、请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些。 2、针对项目监理的作用，承建方应该如何与监理协同？ 3、简要指出如何制订有多个承包商参与的项目沟通管理计划。 作业一（案例分析13） 【案例背景】 某电信大厦的机电安装工程，由业主以公开招标方式确定了具有机电安装工程总承包一级资质的某单位承接，同时将制冷站的空调所用的制冷燃气溴化锂机组、电气、管道等分包给具有专业施工资质和压力管道安装许可证的宏业公司负责安装，设备由业主提供。在签订的施工合同中明确规定该单位为总包单位，宏业公司为分包单位。 【思考问题】 1、在项目开工前，总包单位项目部进行项目管理实施规划和施工组织设计交底时，分包单位是否需要派人参加？ 2、燃气管道安装前，应通过什么方式向什么部门申报告知？ 3、在燃气管道焊接过程中，现场监理工程师发现一名正在焊接的焊工所持焊工操作证已到期，应如何处理？同时该焊工原有此项目的合格证也已到期，应该如何处理？ 4、宏业公司在制冷站安装工程完成，经自检合格后，通知业主和监理工程师组织检查验收是否符合程序？ 5、工程验收一年后，周围居民向环保部门投诉，制冷站的冷却塔夜间噪声很大，同时业主发现制冷站内管道滴水，试问业主应找谁处理？费用由谁承 作业测试13 风险与收益成正比，高风险意味着高收益。 项目风险是为实现项目目标的活动与事件的不确定性与可能发生的危险。 项目风险管理规划指规划、设计如何进行项目风险管理的过程，是项目风险管理的一整套计划. 作业一（案例分析14） 【案例背景】 某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程（ＥＰＣ）总承包项目，并按合同规定工期完成，由于轧线设备制造工期延误，使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收。 【思考问题】 1、上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工，并向业主办理竣工验收和移交手续？ 2、一般竣工验收可分为哪几个步骤进行？ 3、项目经理应于正式竣工验收之日的前几天，向业主发送《竣工验收通知书》？ 4、正式竣工验收前应具备哪些条件，才能开始正式竣工验收工作？ 5、正式竣工验收包括哪些内容？ 作业测试14 冲突是让双方感知到的统一，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。 冲突的形式主要有.直接对抗与间接冲突。 链式渠道模式相当于一个纵向沟通渠道，信息按高低层次逐级传递，引进自上而下或自下而上地交流。但居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者联系。居中的则可以分别与上下互通信息，每个信息传递者所接受的信息差异较大。该模式的优点就是信息传递速度快。适应于班子庞大，实现分层授权控制的项目进行信息传递与沟通。 轮式沟通渠道模式指主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心，只要处于领导地位的主管人员了解全面情况。并由他向下属发出指令，而下级部门和基层公众之间没有沟通联系，他们分别掌握本部门的情况。它具有沟通快速有效的优点，适用于一个主管直接管理若干部门。 环式沟通渠道模式指不同成员之间通过链条联络沟通，第一级主管对第二级主管建立纵向联系，第二级主管人员与基层建立联系，基层工作人员之间与基层主管人员之间建立横向的沟通联系，该模式的最大优点是能提高群体成员的士气，适用于多层次的组织系统。 环式沟通渠道模式指不同成员之间通过链条联络沟通，第一级主管对第二级主管建立纵向联系，第二级主管人员与基层建立联系，基层工作人员之间与基层主管人员之间建立横向的沟通联系，该模式的最大优点是能提高群体成员的士气，适用于多层次的组织系统。
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发表于 2020-7-19 10:15:34
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